这3个管理的坑,几乎人人都跳过

管理者和优秀的管理者之间，还有很长的路要走。

常识君

有话说

作者：蔡不蔡

来源：我是Ladr（ID:Ladrandladrship）

比起辞退，更想改变下属

面对可以完成工作、但常常无故迟到的员工，你会怎么做呢？

先讲一个故事：

我本人曾经有过一段做项目经理的经历，当时带着团队入驻甲方，做市场营销方面的工作，团队同事T负责文案，而故事就从她开始：

首先，这个女孩给人自由散漫的感觉，我正式入驻是在团队进入甲方公司1周之后，但是刚到岗，我就收到了甲方的投诉。

大意是说这个女孩不仅天天无故迟到1小时以上，还在工作的时候做私事，和另外一位同事有说有笑。

当时我们和甲方团队是在一起工作的，甲方投诉说，这不仅影响了我们这个团队，还给他们的团队带来负面影响。

由于我才刚刚入驻甲方，对情况不了解，所以我决定给这个T同事一个机会，收下甲方的投诉并致歉后，和T简单重申了一下纪律，就把主要精力放在完成KPI上。

我会提前给出一周工作目标，每天早上还要重复一下今天的任务和截稿时间。客观来说，这个女孩没有拖延过，作为文案，她的稿件质量我是满意的，而且投放到市场上效果算过关。

但是，就迟到问题，在我们已经沟通了两次以上后，她还是没有改变。

我虽然是项目部经理，但我上面还有领导，也就是团队总监，他一般两周一次以及重大活动之前，会来甲方公司旁听我们的会议。

连续两次总监来旁听时，同事T都迟到了，这就引起总监的不满。

总监和我沟通的时候，我相对客观地汇报了情况：迟到确实存在，要改，工作质量还可以，所以建议再给机会再观察。

可事情并不像我预想的那样，一周后，T跑来跟我哭诉，她被辞退了。

我知道这个消息也很意外，马上打电话给总监。

总监说，甲方对我们的工作基本是满意的，尤其是对我，觉得很负责，但是T确实屡教不改，对于甲方和我们公司来说，替换T的成本并不高，但如果双方因为这个人经常做这种低效沟通，就会影响我们公司的形象，最后可能会失去大客户的信任。

T是我经历的第一个“辞退事件”，说实话，我不是没有想过让她走，但是比起承担辞退团队成员这样的“恶名”，我更想去改变她、提高她，说到根本上，是我的脆弱和逃避。

但是比起我的感情用事，更重要的是我的失职。

作为管理者，做事、思考的出发点，都应该是“组织人格”，而非“个人人格”，因为管理者始终要对团队的成果负责。

作为项目经理，在面对T的问题时，我更多的是个人人格，而不是应该有的组织人格，凡事以组织利益为决策的出发点。

还有，某种程度上，是我的错误导致了T被辞退：两个企业的文化不同，在我们公司（移动互联网企业）加班很常见，很多时候迟到也能被原谅，但甲方公司不会这么想。

而我不应该只考虑自己的接纳程度，用所谓的“工作质量过关”掩盖“工作态度有问题”的事实，而应该以我的上级——甲方公司、我方总监的评价标准，为我工作开展的评价标尺。

事情过去后几年，随着我的阅历增加，我发现和我犯同样错误的初级管理者不在少数，面对不合适的员工，管理者常常是这样：

首先想到的是改变员工，而不是从根本上否定自己曾经的选择；

把心思花在改变下属的工作方式上，而不是给他调换到更合适的岗位或者干脆辞退；

比起辞退这种“得罪人”的选项，大部分管理者感情用事比例很高，放弃了“团队利益第一”的组织人格。

插座学院CEO何川曾说，创业3个月的时候，第一次辞退员工，他自己难过的躲在会议室哭。

但即便是这样，他仍然相信“辞退一名不合格的员工，是一名管理者走向成熟的第一课”。

所以，请记住，组织利益是一切的出发点，管理者必须以“组织人格”而非“个人人格”处理工作问题，而当发现一个员工与组织利益相悖时，负责任的思考是：团队真的需要这个人吗？

总想一次证明自己

许多资深的管理者会说“人是很难改变的”。

那么“既然改变不了别人，我就努力证明自己”，这条思路看起来没有错，但如果用力过猛，常常事倍功半，而这也是初级管理者会掉的另一个大坑。

在一次管理研讨会上，一位创业4年的CEO分享了一段自己的经历：

某年10月，公司决定继续在开年举办迎新大课，规模超过一千人。

会做这个决定，是因为前一年的迎新大课举办得非常成功，CEO很希望这一届大课不仅可以延续上一年的成功，还可以继续在行业发声，让公司在领域里持续获得