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让出生于90年的创业者王宁第一次出圈的事件，是年库克到访Kp，与他的的一张合照。
库克到访Kp，来源：虎嗅而库克之所以到访Kp，是因为它在APPStor上了优秀APP榜单。
当年，库克在其到访名单中增加了两个项目，其中一个是Kp，另一个则是已经死去的Ofo。
照片里的王宁年轻、羞涩，这年他7岁，刚刚创业3年，Kp也才成立年。
当时，在大中华区所有iPhon展示机上，都安装了Kp软件，许多人也因此注意到了这款健身软件。
Kp从诞生就一切顺遂，而疫情期间更是靠一句“自律给我自由”在00年将月活从年之前的万提升到了3万+。
这个网红APP在资本那里同样很吃香，截至01年1月Kp累计完成了八轮融资，且从01年之后上市的传言就不绝于耳。
月5日晚间，Kp终于向港交所递交了材料，冲刺“线上健身第一股”。
这个成立不足7年的年轻公司和它背后的90后年轻创业者，到底有着怎样致命的吸引力？
风光的创业与融资年初，是王宁在准备论文答辩的时间，他遭遇了每个毕业生都可能遭遇的困境——毕业即分手。
于是当时体重斤的他开始反思自己是不是太胖了，并下决心开始减肥，并在短短7、8个月时间内成功减掉了60斤。
在自己减肥期间，成长于互联网大发展期间的王宁找不到一个像样的APP可以用来学习。
但在他减肥成功后，很多人会来咨询经验。讲得多了，他觉得不如做个产品。
当时，国内的互联网健身产品主要有咕咚、悦跑圈等，都以跑步起家，并且处于根基未稳的状态。
王宁经过市场调研，选择将免费的健身课程搬到平台。当年夏天，Kp的第一张原型图诞生了。
后来，他拉着曾经在猿辅导实习时认识的同事和自己的同学，组成了一个四人团队，开始写代码。
至于Kp这个名字的由来，王宁曾经提到：
不管是减肥，还是做其他事，能成功做下来，最重要的就是‘坚持’，这才是最本质的精神，所以将产品命名为Kp。
年月，Kp正式上线。作为一款主打手机健身视频的App，Kp在成立的初期相当成功：天收获了万粉丝，成立91天，用户过亿。
当年，Kp就入选了AppStor年度精选应用，为它带来了巨大声量——这也是两年库克来访的重要契机。
而在融资方面，王宁也进行得异常顺利。
在他的融资历程中，有两位关键的80后——BAI的汪天凡、GGV的李浩军和五源资本的袁野。
这三位在参与投资时，对于Kp的定位并不一样，如汪天凡认为Kp是一款在线教育产品，觉得王宁的前期实习经历很有用；
但李浩军则是将Kp定义为健身社交产品，后来还成为了Kp董事会的一员。
IPO前，Kp共进行了8轮融资，融资总金额6.3亿美元，其中BAI、GGV几乎每一轮都有参与。
腾讯从C+轮起投资了三次。在01年1月，IPO前的最后一次融资时，除了老股东外，软银、高瓴也加入了，为Kp贡献了一份异常光鲜的融资履历表。
来源：天眼查、华尔街见闻整理不断迭代，但用户仍每周只用一次Kp是在健身的风口上起家的，且找准了“免费课程”的细分赛道，短时间内实现了用户积累。
据灼识资讯的数据，中国的健身人群从年的1.6亿快速增长到了01年的3.03亿，6年时间基本实现了翻倍。但渗透率相比于欧美国家还远远不足，只有1.5%，远低于美国的48.%和欧洲的41.%。
Kp作为行业的领军者，将用户从健身房拉回家的动作非常成功。在年之前，中国的线上健身渗透率（分母是有健身习惯的人群）不足1%，而到了01年这一数据已经达到45.5%，接近一半的人选择在家线上健身。
无论按月活用户数、阅读会员数量还是已完成锻炼次数计算，目前Kp都是市场上最大的在线健身APP，且付费会员数量是排名第二APP的近14倍。
来源：招股书为了留住用户，Kp进行了多次产品产品迭代。
在初期，Kp打通了微博和通讯录，让用户可以通过好友排行榜进行PK，用流量逻辑一边靠优质健身内容吸引小白用户，另一方面则通过内容社区增强用户粘性。
年时，Kp推出了全民跑步的服务，在基础的功能之上，另外研发了“轨迹记录”、“数据统计”等功能，还发放奖牌，满足用户的成就感，还有与普通跑步相区别的跑步教程，帮助用户更有针对性地减脂。
年开始，Kp的野心开始显现，增加了综合性健身场景和品类，并提出了自由运动场的概念。
从那时开始，Kp的运动场景也从一开始的小白健身、跑步，增加到包含瑜伽、操课、舞蹈、搏击、普拉提等在内的一套完善运动体系，满足更多类型的需求——但用户群体仍是小白，不包含高阶重度健身用户。
年开始，Kp加快了商业化布局。其实年时它就曾经尝试过线上商城，出售瑜伽垫、弹力带一类的运动周边产品，但复购率太低，以至于一路走得磕磕绊绊。
18年，Kp推出了智能硬件Kpkit、自主服装品牌KpUp和自主轻食品牌KpLit，另外还开设了线下健身房Kpland。
但目前数据显示，Kp仍没有走出高线城市的年轻人，它的01年月活用户的画像是这样的：74.1%在30岁以下，5.%来中国的一线、新一线和二线城市。
招股书显示，年、00年及01年，平均月活用户分别为万、万和万，呈逐年上升趋势。其中，01年三季度平均月活跃用户数量一度达到万。
来源：招股书但Kp作为一个“内容社区”仍旧有所不足，它的使用时长非常受限，在用户不锻炼的时候很少会使用。
Kp招股书中并未披露与“使用时长”相关的数据，但披露了一项数据——锻炼次数。
01年共有约17亿次锻炼次数，按照最新的月活数据万月活跃用户计算的话，大概是每年共不到50次——一周不到一次。
在抖音、快手的用户日均使用时长已经超过一个小时的当下，这个数据着实很惨淡。
营收过10亿，但亏损扩大至7亿无论将Kp定位于“在线教育”还是“社区”，商业化是一家年轻公司必经之路。
但从年开始商业化的Kp，这条路一直走得不是很顺利。
目前Kp已经基本形成了以会员订阅、线上付费内容及增值服务，广告及其他服务，自有品牌产品（即消费品）三部分构成的盈利模式。
但以不太稳固的用户为根基，订阅会员的数量仅为月活用户的10%左右，而DTC（在Kp的直营渠道购买产品）付费用户更是仅有月活用户数的1%左右。
来源：招股书从具体数据来看，Kp在年和00分别实现6.63亿、11.07亿的营收，年增长幅度约为66.9%；01年前三季度营收为11.59亿元，较上年同期的8.亿元增长41.3%。
而从年以来，自有品牌产品就一直是Kp的主要营收主要来源，年时占比近60%，随后下滑至55%左右。
来源：招股书Kp的健身产品主要包括家庭器械、运动手环、运动装备、健康食品、服饰、其他周边等。
Kp的商城界面，来源：KpApp第二大收入来源则是会员和付费课程，这部分收入在00年的同比增速为15.3%，收入占比从年的.8%升至01年前三季度的3.8%。
在广告其他服务中，包含了Kpland带来的线下收入，但这部分收入占比不高，且从年的17.5%压缩到01年前三季度1.1%。
但将实物销售作为最主要的收入来源对于Kp来说，不是一个好的选择。
00年，Kp自有品牌产品、会员订阅及线上付费内容毛利率分别为36.3%、64.8%。
订阅和付费内容的毛利率接近产品销售的倍。而01年，自有产品销售的毛利率进一步下降到了9%。
毛利率下降，同时销售费用大幅度提升——Kp于00年开始大举挖掘网红和大V，此前在B站大火的帕梅拉、美丽芭蕾等课程，都从00年之后陆续被Kp签约。
于是Kp在利润端的数据就不太好看了。
年-00年，Kp的经调整亏损从3.6亿元下降到1.06亿元，但在01年前三季度，经调整亏损迅速扩大到了6.96亿元。
来源：招股书Kp账上的现金及现金等价物为16.7亿元，如果按照今年这么个亏损速度，Kp的钱还够烧不到两年。
而在王宁的理想中，Kp的商业化路线规划是这样的：
把Kp作为平台，其下是用户行为和数据，其上是家庭场景的KpKit硬件产品，和城市场景的Kpland健身房。更底层的，则是作为品牌的Kp，它指向一种生活方式。
然而硬件产品毛利率低，Kpland更是在疫情期间关停，即便他们能够持续，其最底层的依托仍然是用户。
以美国互动健身平台Ploton为例，它上个季度营收为6.07亿美元，同时公司首先实现了盈利万美元。
它的营收结构中也是硬件占大部分，盈利则依靠互联网服务。
但即便是这样，它也没有抵挡住裁员潮。
而Kp作为门槛更低的互联网平台，前景更不乐观。
当然，Kp为了提高在线收入也极尽努力，就在笔者今天打开Kp一分钟的时间内，它一共跳出了包括“会员续费”、“美丽芭蕾课程”等在内的四个诱导消费弹窗。
Kp弹窗来源：KpAPP“反人性”C产品的困境究其本质，Kp的商业化问题中存在一个最基本的逻辑困境。
年时，Kp前员工发布了一篇文章叫作《Kp的困顿与终局》，其中提到：
健身相比点外卖和购物，是一种弱需求。
但事实不仅于此，Kp在做的不是「弱需求」产品，而是一款「反人性」的C端产品。
在做产品的思维里，面向企业（B）的产品往往是反人性的，而面向个人消费者（C）的产品往往是顺人性的。
B的产品可以做打卡、人员管理，每一样作为一个独立的人不喜欢的事情，都可以通过一个组织的约束和金钱的奖惩来实现。
但C的产品做得大的都是一样的——从淘宝到抖音，从小红书到B站，每一样都在顺应你的惰性，迎合你的欲望，消磨你的时间，使你变得更快乐。
很多人没有意识到，“线上健身”恰恰是一种面向C端的反人性产品，它让你不要坐着、不要站着，而要动起来。
人的本性是缩起来不动，需要减肥是最近年甚至几十年科技大发展、经济大繁荣之后才出现的事——在漫长的人类进化历史中，人类都是在吃不饱饭中度过的，暂时还进化不出“少吃多动”的本性。
因此这可以说是一种非常罕见的商业模式。
早在健身还停留在“线下”的阶段时，就有一句非常有名的话：
健身房赌的是会员付费后不来健身，而会员赌的是健身房不会倒闭。
据英国的一份国民健康报告，立志减肥且最后成功的人，不足10%，这10%会坚持，但他们会用Kp吗？
Kp的底层课程设计思维是针对「轻度」健身用户的。也就是那些在办公室一直久坐不动的普通人，和我们每一个人都一样，我们每一个人，如果不是遇到特殊状况，本性就是不想动。
这又推到了下一个矛盾：小白很难坚持健身，坚持健身的人不会使用Kp，而是会去健身房，因为有氧运动不是一切。
举个例子，如果你是一个重度健身用户，你可能会听说过这个APP：训记。
来源：训记APP这是匹配重度用户的，配合健身房使用，有完整的力量训练计划，也有具体的训练动作，每次记录以动作组合呈现，以重量*次数为主（不是广告，健身有风险，锻炼需谨慎）。
而Kp整个APP都在针对的有氧运动，只是作为整个塑型计划中的一部分。
所以，如果你稍微了解一下健身，就会明白，几乎每一个小白，如果ta不是在Kp赚钱的PUGC，最终都会走向两条路：
1、放弃运动；
、走向更加专业的运动道路（意味着放弃kp）。
所以，Kp的定位注定了它的生存模式——寻找运动初期的小白。就如同它的用户画像，永远停留在30岁以下。
不过，Kp走的也并非死路一条。没有人永远年轻，但永远会有人年轻。
Kp的自我困境Kp内在的困境，此前内部员工的文章也有提及，主要是高管对于商业化过于克制等问题。
对于高管的风格我们不作评价，但Kp带着一堆注定的“小白用户”，却始终在运动的周边上下功夫，而自己又不熟悉，才是最大的问题。
其中，Kpland就是一个例子。
年时，Kp关掉了自己北京的Kpland。
00年时，上海的三家分别位于静安大悦城、长风大悦城和金桥的Kpland又关掉了。Kpland上海门店的最长存活时间也仅为一年。
健身房与线上健身完全是两条路，线下本身就具有“烧钱”属性，昂贵的房租、材料、器械等，都是要前期一次性投入的，如果没有成规模的体量，作为新型健身房又不像传统健身房一样预收会员费，就很难支撑。
而这个赛道，目前超级猩猩（SuprMonky）、乐刻和Shap也打得如火如荼。超级猩猩成立于年，创立之初以“集装箱式4小时无人自助健身舱”为首创，“4小时”、“无人自助”这些与传统健身房明显区别的标签让它成为新型健身房品牌的代表。
之后，也获得了VntchChina、红杉资本等的领投，目前已经拥有了94家门店，走的是极低人员成本的路线，目前也是获得用户评价最好的一家新式健身房。
而在运动装备领域有佳明手表、服饰领域有Nik和lululmon，更有大型且廉价的迪卡侬。食品领域，除了一些蛋白棒、蛋白粉老牌厂商，也有薄荷健康这个更早专注饮食领域的前辈。
也就是说，在每一条路上，Kp都面对着深耕已久的竞争对手。
而Kp仍没有认识到自己的商业本质——带领小白走上运动道路并送他们走入下一程。
或许对Kp来说，做注定会流失的客户的健身社交，不如做他们的在线健身教育。
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